Pour barrer un bateau à travers une tempête …. il faut un mental d’acier. Pour accompagner une équipe dans un plan social, ce même mental est sollicité.

Quand j’ai accepté ce nouveau poste en comité de direction, j’étais ravie : nouveau challenge, nouvelle équipe à encadrer, motiver, une équipe en comité de direction à rejoindre, des idées innovantes plein la tête, des outils à construire, une image de marque à créer, un projet de transformation de culture d’entreprise. Des rachats de portefeuilles potentiels, … une vision du futur positive et engageante.

Je n’avais pas fini ma période d’essai que l’annonce de la fusion tombe. Incompréhensions, confusions, étonnements, … Il faut repenser l’avenir différemment, tout semble s’arrêter comme si on mettait un énorme coup de frein dans la machine. Les annonces officielles : « c’est une très bonne nouvelle, pour l’avenir des salariés, pour tous, pour l’entreprise ». Et en effet, un mariage tout à fait logique d’un point de vue stratégique et nécessaire. Passé les annonces et comme les délais de mise en place sont beaucoup plus longs en France que dans d’autres pays d’Europe, chacun reprend son quotidien en réalisant qu’à moitié ce qu’il se passe. C’est la phase de déni. Mais très rapidement les retroplannings et les délais tombent. Un an et demi pour mettre tout en place. Le planning est flou, je navigue à vue.

Plus le temps passe, plus les équipes montent en stress. Les exigences de rentabilité sont affichées, communiquées, les différences culturelles entre les deux entités décortiquées. Les doublons de postes commencent à être identifiés. Au comité de direction, nous avons la lourde responsabilité de rédiger une partie du livre blanc. Tout est totalement confidentiel. Rien ne doit filtrer. C’est la loi. Par contre, les équipes le savent, elles ont peur et c’est normal. Personne n’aime le changement ni l’incertitude et on ne connait pas encore les conséquences sur les postes.

En tant que manager, j’étais facilement emportée dans le fameux triangle de « Karpman ». Suivant les situations, je suis entrainée malgré moi dans le rôle du sauveur, du bourreau, parfois même de la victime. Je suis très sollicitée par les équipes. « Tu sais, toi, qui part ou qui reste. Tu peux nous le dire pour s’organiser. Nous avons des familles, nous avons le droit de savoir ». Il faut savoir que même au comité de direction, nous avons les informations au compte-goutte. Nous n’avons pas forcément toutes les informations mais nous devons être là pour les équipes, les écouter, les rassurer.

Les règles habituelles sautent. Parler d’extrapolations de parts de marché à 3 ans n‘a plus aucun sens pour les équipes. Personne ne sait qui va partir, qui va rester avant la fin de l’année. Tout est critiqué. Les nouveaux managers de l’organisation sont nommés au fur et à mesure des semaines. A chaque fois qu’une personne est nommée, des suppositions sur les nouvelles organisations vont bon train dans les couloirs. Un fossé commence à se creuser entre ceux qui sont nommés, qui restent et sont motivés et ceux qui ne savent pas encore, qui doutent, qui ont peur et qui critiquent. La machine fonctionne à double vitesse et ce n’est pas facile à gérer. Pendant ce temps-là, il me faut mobiliser les équipes pour faire quand même les objectifs de l’année.

J’ai eu des surprises : des personnes extrêmement fiables qui, dans un contexte de plan social s’absentent, arrivent tard le matin, ou sont en très grands stress. A l’inverse, des personnes assez stressées, qui tout à coup se révèlent être « des sauveurs » dans ce contexte difficile. Ou des personnes qui sont totalement protégées qui ont un besoin énorme d’être rassurées, accompagnées. Les personnalités sous stress se découvrent, mettent leur « masque » et c’est une grande pièce de théâtre qui se joue.

Et quand la nouvelle organisation est mise en place, c’est le soulagement.

J’ai beaucoup appris sur moi-même. Je ne savais pas comment j’allais réagir. Le plus beau cadeau de mes équipes a été de me dire : mais comment fais-tu pour rester aussi calme ? Je bouillonnais à l’intérieur, j’ai eu des stress, des nuits blanches mais j’ai été fière de mon équipe qui a tenu jusqu’au bout, avec beaucoup de courage, même dans les moments d’incertitude.

Mesdames les managers, si vous êtes dans cette situation, je suis de tout cœur avec vous car je sais que vous devez passer par des montagnes russes émotionnelles. Personne n’est vraiment préparé à vivre cette expérience et on peut se sentir très seule.

Je vous donne rendez-vous lundi prochain pour partager avec vous mes conseils pour tenir le cap dans ce contexte très difficile.

Je suis là, à vos côtés, si vous en avez besoin.

Avec toute mon amitié,

Decisionellement vôtre,

Anne-Gaëlle

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